1.安于现状，不思进取。对于管理者而言，你敢不敢于去挑战新的领域，敢不敢于去挑战新的难题，敢不敢于有所追求？如果是不敢的话，都是安于现状的表现，也是不思进取的表现。安于现状就是不思进取，我想天丝面料生产供应厂家应该不乏这种现象，甚至包括老板本人或许就是如此！天丝面料市场竞争日益残酷，时尚产业日新月异，谁安于现状谁就可能连自己的一亩三分地就保不住，所以我们应该思考一下任正非这句话的分量。

2.明哲保身，怕得罪人。有的管理者，什么事情心里都清楚，什么事情都讲得头头是道，但就是不敢站出来说话、反馈问题，或者不敢去推动，怕得罪周边，怕得罪领导，还怕得罪下属。这样，在我们这么大的组织里，在流程还不健全的情况下，这种管理者怎么能推动解决问题，怎么能够当责，怎么能够持续改进？有些管理者擅长做老好人，谁都不得罪，看似聪明，实则会阻碍章程制度的落实，我认为天丝面料生产供应厂家不应该让这种人留在管理层，有问题不能解决还怎么做管理者！

3.以领导为核心，不以客户为中心。华为深恶痛绝的就是做胶片。有些主管在给上级做汇报前，为了做一个汇报胶片，不知道要召集自己的下属开多少次会。所以任总说，以后要做什么事情都不敢提前通知，都得临时通知，别为了他要来听一次汇报，要来看一看，下面就花费很多时间，搞很多人做胶片。如果说，做胶片的过程，是进一步去思考、去讨论、去达成共识、去找到方向、找到思路，那做胶片的过程是增值的；如果连这个过程都不要了，那也太教条了。但是这个过程主管不要找太多人，如果我们做一套胶片要一二十人集体来做，那效率就太低了，就太以领导为中心了。按道理来说，主管自己的汇报，好是自己来写胶片。任总的所有讲话都是自己亲自写的，从来都不让别人写，他写完后再征求华为日常经营的高责任机构成员的意见，让大家看写得对不对。我们天丝面料生产供应厂家的主管就不能向任总学习吗？为了美化、格式好看，而浪费下属和你自己大量的时间，这是不增值的。不能以领导为核心，我们首先不要组织大队人马来写汇报胶片。我们要做增值的部分，坚决不做不增值的部分。

4.推卸责任。面对问题，部分高级主管已经形成了习惯：首先是搞清楚是别人的问题，那就跟自己没关系了。如果发生任何事情，主管都习惯性地先看自己有什么问题，都先把自己的原因找出来，那么真正的原因就出来了。但我们习惯的却是先找别人的问题，不找自己的问题；还有一种情况，就是老担心别人做不好，不担心自己做不好。现在很多人，很习惯去讲一大堆别人的问题，从来不讲自己的问题。天丝面料生产供应厂家打造管理队伍，首先要强化管理者担当能力，下属做不好或犯了错，领导一定要自我反省，而不是把责任一箩筐都推卸掉，说轻了是没担当，说重了是缺乏应有的责任心，不适合做管理者。

5.发现问题不找根因。相当多的管理者，养成了一个非常不好的习惯，出了什么事情，打个电话“你搞定”；上级领导问他“你抓了没”，他说“抓了”。我们只是打了一个电话，或者批示一下，这样怎么能够把事情搞透彻，怎么能够找到解决办法？怎么能真正解决问题？天丝面料开发生产会遇到各种各样的问题，有些问题不从根本上找出原因，永远解决不了，普通员工能力和职权有限，根本无法统筹资源真正解决问题，所以天丝面料生产供应厂家要让管理层深入一线，发现问题解决问题，企业技术水平和竞争力才能不断提升。

6.只顾部门局部利益没有整体利益。有些主管为了自己的部门利益，明明知道影响公司利益，明明知道公司的想法和要求，却在下面想方设法，花了很多时间、精力去搞他的小九九。尤其涉及到我们有业务拆分和整合、团队和人员要划分的时候都表现得非常明显。你这样做，公司怎么敢交给你更大的责任。如果你的责任更大，你更以局部利益为主的话，那以后公司的整体利益谁来保证？天丝面料经营管理常见的问题是业务部违反生产计划安排，把本部门的生产进度往前提，这样不仅打乱了流程安排，还伤及了其他兄弟部门，也让企业的各种规则制度成为摆设。不顾全大局的管理者是不能被纵容的，天丝面料生产供应厂家绝不能重用这样的人。

7.不敢淘汰惰怠员工，搞“平均主义”。其实主管对他的下属有没有惰怠的很清楚，就是拉不下面子去处理，尤其是对老员工，有些还是自己的老领导或老同事，更拉不下面子。在这种情况下，你不淘汰，你不拉开差距，你就是对那些高绩效者、对那些者不尊重。在我们天丝面料生产供应厂家内部，惰怠的员工比比皆是，那我们敢不敢给他降级、降等、降薪？没有赏罚怎能有激励？让个人或团队丧失热情，怎能营造积极进取的奋斗氛围！我们做天丝面料的就要敢于向不作为说不，剔除害群之马，团队才能积极进取，具备勇敢面对市场挑战的能力。

8.经常抱怨流程有问题，从来不推动流程改进。有主管经常抱怨流程多、流程复杂，并且时时挂在口头上。如果真发现流程有问题，一定要指出哪里流程多、哪个流程有问题。我们希望所有觉得流程有问题、流程多的人，要给所在组织的质量与运营组织、QA（Quality Assurance，品质保证）提出来，这样才好改进。很多人就只抱怨，而且后都成了口头禅，动不动流程很多、流程很长、流程阻碍了发展，但从来不去推动流程的改进，从来不指出哪里流程多了，哪个流程长了，哪个流程有问题。那怎么改进呢？抱怨解决不了问题，管理者的职责就是解决问题，做天丝面料的不会解决问题就没法提高生产效率和质量品质，大家也知道，生产效率和质量品质是任何天丝面料生产供应厂家的生命，你不积极寻求解决问题还做个搅屎棍，你就是企业的障碍，有资格埋怨谁？

9.不敢接受新挑战，不愿意离开舒适区。在研发还好一点，因为没有哪个地方很差。但也有主管不想去新领域，不敢接受挑战。今年一个很重要的导向就是希望干部、骨干能到新领域去，有人就怕这个怕那个，患得患失。咱们都知道，天丝面料是科技进步的产物，要想持续发展，必须接受一个个新挑战，窝在舒适区里，你无法为企业做贡献。如果一个天丝面料生产供应厂家愿意呆在舒适区，市场就把你淘汰出局。

10.不敢为被冤枉的员工说话。有的主管怕为被冤枉的员工说句公道话，因为说了，可能就会被公司“戴帽子”。如果你真的觉得某个员工被冤枉了，为什么不敢说呢？要么你根本就不对这个员工负责任，要么就是怕说了以后被主管批评，怕得罪人。但如果你都不敢说话，那又如何保护他们？领导是要有凝聚力和号召力的，属下才能心悦诚服卖命工作。我们都说，团队是经营天丝面料的基石，属下被冤枉你连句公道话都不敢表达，谁还服你做领导！

11.只做二传手，不做过滤器。有很多主管只做二传手，不做过滤器。任何地方来了事，他立即就传下去了，不管这个事情该不该做、要不要做，反正不是自己亲自做，这样一来就让下属苦不堪言，不能聚焦工作。天丝面料研发、生产和销售是完整的一套流程，老板或高管下达的指示未必适合一线实际，所以作为管理者要把不切合实际的指令调整然后再执行，保证规章制度的合理性。

12.热衷于讨论存在的问题，从不去解决问题。很多主管讨论存在问题的时候，都是洋洋洒洒，能道出具体问题来，但从不去解决问题。无论是潜规则还是流程问题，或者是现在政策执行上存在的问题。作为主管，如果能够把你们授权范围内能解决掉的问题全部解决掉，那么很多问题就没有了，特别是潜规则。对于你解决不了的，不在你授权范围内的，若你不去推动解决，那怎么能够解决？

13.只顾指标不顾目标。在我们当中，存在一些主管只关注KPI的完成，但不知道KPI完成得很好是为了什么。比如某个平台，每年的考核指标都很好，因为考核指标都是质量、进度、网上问题，但慢慢把自己做没了。华为到底是为了追求一个的、有竞争力的嵌入式操作系统，还是仅仅为了追求网上没事故？因此各级干部都要思考，我们的工作到底是为了什么，不是为了几个考核指标。仅仅为了考核指标工作，就是不当责。当责的干部是有清晰的目标的。

14.把成绩透支在本任期，把问题留给下一任。在研发比较多的是，只关注当期不关注长期，只关注现在不关注未来，该投入的不敢投入，不敢在新领域、新产品上投入，不愿在架构、平台等长期才能看到绩效的工作上投入，甚至只关注仗打得漂亮，而忽视组织能力、流程优化、人员能力提升等长远的事。做天丝面料不乏只追求眼前利益的从业者，一款产品卖得好，就知足满足洋洋自得了，不再研发创新，不再挖掘客户的需求，不再研究市场需求变化趋势，把偶然性的机会当作必然，结果大起之后马上就是大落。单纯的一个部门大起大落还好说，如果我们天丝面料生产供应厂家整个企业也出现这种状况，或许就无以为继了！透支现在而不管未来死活，这样的天丝面料生产供应厂家是没法长久的！

15.只报喜不报忧，不敢暴露问题。捂盖子现象不能说少，无论是写总结还是做述职，讲起成绩、经验来头头是道，问题和不足则一笔带过。可怕的是质量上的捂盖子，搞“和谐”，不主动暴露质量问题、流程执行问题，甚至为了过TR（Technical Review技术评审）点而作假。如果我们天丝面料生产销售，如果睁一只眼、闭一只眼，马马虎虎应付了事，那产品的质量就没办法保证，我们天丝面料生产供应厂家就会失信于客户。

16.不主动学习，业务能力下降。有一部分干部凭着经验做事，走的是“经验主义”的老路。华为要从“土八路”走向正规军，过去的成功经验并不是未来前进的方向标，必须开放自己，自我批判，时刻学习。我们在CT（通讯技术产业）领域的成功，不能确保我们在ICT（信息通信技术）领域的成功。经验很重要，但没有创新天丝面料就没有发展，天丝面料生产供应厂家都是在不断试错中壮大的，也是在学习中不断提高的，所以天丝面料生产供应厂家要强化爱学习的企业文化氛围，夯实优势，才有更好的发展。

17.不敢决策，不当责，把责任推给公司。这一点跟前面讲的抱怨流程的问题类似。绩效是评责任结果，还是评亮点和表扬信？说起来我们都清楚评的是责任结果，但真的评的时候却去评亮点。这些现象谁能纠正？就是我们各位主管。

18.只对过程负责，不对结果负责。这一点比较好理解，与只关注指标不顾目标相类似，有些主管只关注“我做了呀”，但不管”做的结果如何”。只对过程负责，不对结果负责，就会形式主义，很容易把事情复杂化，把动作做得很优美，效果却不好，做天丝面料不稀罕动作，动作优美不优美都不重要，但结果一定要漂亮。

 

  华为关于对18条惰怠行为的管理清单，希望天丝面料生产供应厂家能把管理者的惰怠行为作为自我批判的依据。每个人都在自己身上去找几条出来，然后写几个案例，这也是一个反思的过程。不敢写自己的案例，事实上也是自我批判不够透彻。天丝面料虽然与华为不属于一个行业，但管理问题是相通的，很多问题我们在经营天丝面料过中都存在。也希望每个主管能把这些惰怠行为贴在你办公桌上、放在你笔记本里，经常看一看是不是又在产生惰怠行为了。这样，我们管理者才能真正地从自我批判开始，与惰怠行为作斗争，管理者才能真正地当起责来。