一.对于领导力来说，重要的是决断力。对于领导来说，关键的三类决策：一类关于人才，一类关于战略，一类关于危机。关于人的战略很重要，所以大家首先要决定谁在你的团队，而谁可能不适合。关于战略要解决的是我们去哪的问题，如果我们不能很好的决定，我们团队里的每一分子，可能他就不能跟着我一块去到我想去的地方。第三个决断领导们遇到的比较少，但是这也是重要的，就是关于危机的。当我们的团队里有不对的人，战略出现了问题，危机就很有可能发生。10年前的福特他们就遇到了非常困难，非常重要的挑战，这个挑战是他们的轮胎出现了几次爆炸事件，而这个爆炸事件出现了人员的伤亡。当危机出现的时候，当时的CEO非常着急的找到一个团队处理危机，他把自己百分之百的时间精力都投入到危机的处理。但是他没想到组织内部同样有一个反对者的团队迅速崛起，他们通过一系列的活动，让CEO不得不让他从这个位置上辞职。其实在轮胎事件9月之前，我就和这位CEO在一起工作了，我也特别提醒他说你的团队里是不是有不对的人，对于反对者你要怎么跟他们沟通。大家可以想像，如果是沟通战略的话我们还有时间，不断帮助厘清对于战略的误解。但是当危机出现的时候，你团队所有的人员必须站在一起，因为没有时间再对那些错误进行厘清和理解了。

 

  二. 领导者如何把自身观点形成“可喻之义”。一个好领导的特质就是成为一个好的老师，从这个维度来讲，我对于管理界的贡献也是提出了可喻之义，每位领导都要把他重要的观点和决断，变成可以传授的观点和决断。这个可以传授的观点和决断通常包括三部分：部分是具体你的想法是怎么样的，这个可以是以问题开头，比如说我们应该如何进入这个市场，我们该如何达成我们的战略目标，我们该如何在这个市场做的更加有创意。第二部分也非常重要，就是这些想法和价值观是不是一致的，因为价值观是真正让这些想法在组织落地非常重要的保障平台。这些价值观包括是不是能够认可贡献，是不是能够坦诚沟通，是不是能够促进团队合作。还有非常重要的一点是领导者在传授他的想法的时候，是不是能倾注个人的情感能量，尤其他在做一些关键决策，做一些Yes or No的决策的时候，重要的是他能把他的情感融入在其中。我也有过一段经历，是发展和教授那些外科医生，大家知道外科医生重要，但是其实还有一点非常重要，就是他们的团队合作能力，这又会涉及到价值观的问题。任何的领导，他如何把自己的决断变成可以教授，可以传承的过程中，想法、价值观和情感能量这三者都是需要考虑的。对于一个领导来说，他的要务就是如何把他的观点形成可喻之义，能够在组织里清晰的沟通和传承。其实今天教学的场景可以说是教学当中差的一个情况，因为它很多时候是单向沟通。大家会期待双向的沟通，因为双向的沟通会让学习效果更好。其实我们中国有一句古话叫教学相长，大家可以想像一下，当正大70多岁的董事长，他来给22岁新入职的员工做教学的时候，同时他也从这些22岁的员工身上学到了很多，比如说新的技术，比如说新兴人类是怎么看待市场的，是怎么看待组织的，所以良性的教学循环会教学相长，有相互的促进，会有一个良性的发展。在《决断力》这本书里，两位作者提出了一个问题，就是各位领导者愿意做一个养龟人还是愿意做一个领导者。大家知道养乌龟的话，乌龟的大小是由它所在的池子决定的，我们的领导重要的责任就是我们要把这个池子变得有多大。

  还有一个更糟糕的事，这叫杀死河马。河马其实有两个意思，一个是河马，大家HR们知道高潜力员工。我们作为领导者是如何杀死河马的？就是我们自以为了解顾客的需求，当你想了解顾客的需求的时候，不是去请教你这个店的店长，而是一定要问一线员工，不要把一线员工的意见踩在脚下，或者总是用吼的方式。正大每一位领导都有他们自己的教学工具，并不是顾问去培训员工，也不是人力资源的人去培训员工，而是每个业务领导把他们自己可传承的观点，运用各种各样教学的工具，让员工在实践中，在体验中学习。看到以上论点，相信天丝面料生产供应厂家的管理决策层应该对人才战略有初步概念了。简言之，决断力至关重要，并且领导要把自己的观点和理念清晰地传达给下属团队，以市场需求作为决断决策依据，这是经营天丝面料实战中必须严谨采纳的东西。