，用柔性调岗和规定动作，激发员工潜能。无印良品的员工，每三到五年就会被调动一次，比如把销售部的调到管理部去，把这个店的员工调到那个店去，把做陈列的员工调去搞物流......。当然，无印良品的这些调动都会充分尊重员工的意愿，旨在帮助他们找到自己的定位，也叫柔性调动。通过不断的柔性调动，无印良品的员工不像其他企业，只能在单一的领域积累经验，他们更能通过多样化的体验来得到更高的能力，激发更多的潜能。比如一个销售部门的员工，不仅知道怎么去卖产品，同时也学会了如何去陈列产品、如何去包装、如何去优化物流，这些多样化的能力让他们在自己的本职工作上有了更充分的发挥。虽然在岗位调动上，无印良品充分尊重员工的自主意愿，但有些地方，无印良品并没有给员工那么多的“自由”。原苹果公司中国市场总监高建华老师说过：“规定动作比自选动作更重要，要让员工按照公司的要求和的人员总结出来的规定动作去做事情，学会借力比自力更生更省力”。在无印良品有一本著名的店铺员工指南，叫MUJIGRAM。它每个月都会更新，根据一线员工和顾客的反馈，严格规定了基础工作中方方面面的细节，要求所有店铺员工都要在它的指导下进行工作。再配合一本“业务规范书”，无印良品的员工不管被调动到哪个部门，都能顺畅地完成交接，并且迅速在当天掌握自己的新工作，这也保障了柔性调动能大规模地在公司内进行。就我10多年经营天丝面料的经验看，用柔性调岗和规定动作激发员工潜能是非常必要的，为什么呢？这是因为，有些刚毕业的年轻人，其实连自己都不知道自己适合做哪项工作，他想做销售是因为他认为销售赚钱快，不愿做生产是因为他认为生产岗位严格还辛苦，这是走入了误区，而柔性调岗正可以纠正这些错误。再则，生产、销售、运营和管理很多时候是对冲的，彼此都无法理解，会给执行带来很大麻烦，所以，天丝面料供应商注重柔性调岗，是有利于团队融合的。还有一种现象我们经营天丝面料的必须重视，那就是有些刚毕业的年轻人还未成家，不需要照顾妻小，让他或她经常出差都没问题，但一旦结婚生子了，就不愿或没法四处出差了，此时我们天丝面料供应商必须安排他们离家近或相对稳定的工作。或许有些天丝面料供应商认为这些理由太牵强了吧？我看一点不牵强，不管哪个员工，家庭和事业都是同等重要的，搞不好妻离子散也不是不可能，更何况，你的事业未必就是他或她的事业，何苦为你“赴汤蹈火”。所以，柔性调岗和规定动作，反映的是人性化管理和规范化管理的结合，我觉得天丝面料经营管理要灵活运用起来。

 

  第二，注重交流与理解，建立自下而上的沟通渠道。我们都知道，当企业发展到一定的规模，在纵向上的管理层级会非常复杂，基层员工几乎很难得到跟管理层的交流与沟通，这也导致了企业的管理层和企业业务的销售现场是脱节的。甭说大企业，就连我们这些中小微规模的天丝面料供应，制定规则的大多也都是那些与一线现场“脱节”的人。而在无印良品，就非常注重团队内的交流与沟通。无印良品的社长松井忠三，在上任之初就走访了日本全国107家门店，甚至和员工喝酒聊天来创造让员工说真心话的机会，听到他们这些现场员工的声音MUJIGRAM诞生，也为无印良品创造了一条自下而上的沟通渠道，每年都会有来自全国门店的两万份提案送到无印良品的总部，平均每年有四百多条会被采纳，来指导企业的业务和工作。像天丝面料这个新产业，紧靠高谈阔论是做不好的，与技术相关的生产也好，销售也好，管理也罢，核心价值的积累都是出自一线，战略再高大上再明确，无法落实到经营实处，都注定是纸上谈兵。所以，天丝面料供应商要建立自下而上的沟通渠道。

 

  第三，注重选人，塑造整体向上的工作氛围。如果你是无印良品的管理者，你会选用什么样的人才来担任店长一职？入职十年左右的中坚力量？然而，无印良品并不会采用这样看似稳妥的方案。无印良品的新员工在入职后一般会作为店铺员工来做一些一线工作，然后争取让他们在三年内当上店长。也就是说，无印良品的店长都是从新人中大胆启用的，这样做的目的不言而喻。一方面，这些来自一线的新人更能听取顾客的声音，更了解顾客的需求，也能在积累工作经验的同时对无印良品的品牌理念理解的更透彻。另一方面，也能让新人在挑战中得到成长，从订购产品、到销售、再到制定计划和目标，以更高的眼光来全盘考虑问题。同时，虽然无印良品的员工离职率很低，但毕竟不是零。为了补缺，无印良品会从兼职人员中内部聘用人才，不看性别、学历，也不看年龄，只看个人实力，根据公正的评价来吸纳人才。无印良品主动进取、不断挑战自我的工作氛围就是这样塑造出来的。天丝面料供应商显然应该汲取这一经验，选用和培养人才绝不能被“资历”框死，有些老员工经济基础好了就丧失锐气，再也找不到初生牛犊不怕虎的好胜欲，但年轻人对成功的饥渴，对金钱的渴求，注定了会努力拼搏，所以你要创造这样的条件，助力其快速成长。甭说年轻人不思进取，天丝面料的决胜战场就在年轻人，天丝面料供应商不能放着好牌不用。

 

  第四，把工作交给下属。有人说，这不是废话吗，工作当然要交给下属做。可是，对于大多数管理者来说，交给下属的只有“命令”，而没有“工作”。我相信我们好多天丝面料供应商也是这么做的。“你照着自己的想法去做，我来负责任”这句话似乎也只存在于电视剧中。作为管理者，不仅要保障工作顺利无障碍地进行，更要锻炼自己的“托付能力”，引导员工来独当一面，独立掌握工作。也就是我们常说的授权。无印良品经常会出现突然让员工一个人到尚未建立办事处的地区出差的情况，在派遣的行列中，也会有从来没出过国的员工。这样一来，员工就能得到自己进行判断的能力，也只有在一个人绞尽脑汁解决问题的过程中，才能让员工快速成长。这也是为什么，在无印良品，哪怕是在相对“低级别”的店员遇到问题时，店长也只会倾听并加以引导，而不会帮助分析问题、解决问题。把工作交给下属，对天丝面料供应商非常重要，员工能独当一面，你才能有精力思考“大事”，事必躬亲格局必然无法放大，真正把团队的整体战斗力调动起来，力量才能强大，这是做大做强天丝面料的前提。