近日，《中国企业家》刊载了海尔张瑞敏在沃顿全球校友论坛上的主题演讲，关于中国式管理的三个终极难题，以自己独一无二的格局和思考，直击中国企业家的管理软肋：如何做适应中国国情的管理？信息化时代如何管理创新？如何进行商业模式创新？条条击中天丝面料生产企业的管理要害，对天丝面料未来在我国的发展有巨大影响，中冉小编把这篇好文推送给天丝面料生产经销的同行们。

  难题1：怎么样做适应于中国国情的管理？韦尔奇能够把GE做到世界大，但是又做到了世界小。意思是说他把公司做到了世界，但是公司里每一个人又能够充分地发挥、体现自己的价值，其实这是非常不简单的，在中国很难做到这一点！中国的企业文化和美国有非常大的不同，在美国很多方面可以放权，因为美国的财务制度非常非常完善，完善到了我自己都不了解，里面有非常复杂、非常详细的内容，但是可以帮助我把这个企业有系统地推进。GE在中国也有很多企业，在中国员工很愿意随意改动一些东西，中国没有一些非常完善的制度，这是两个国家在管理上非常大的差异。其实，中国的天丝面料生产企业大多也常年与国外企业打交道，像欧美韩日都是天丝面料重要的海外市场，也都能充分感觉到中国企业内部的文化和美国、日本的都有非常大的不同。美国生产线的工人会按程序严格操作，不能随便更改，与中国企业俨然不同。这就体现了一个“法”的概念，但是中国工人的这个概念并不是很强烈。中国的管理一定要适合中国自己的国情，这在国外可能会遇到很大的问题，但是怎么样来做又遇到了一个问题，现在中国经济进入低增长时代，很多纺企能存活下来就不错了，天丝面料生产企业也不大注重什么管理不管理的问题了，就是考虑能“过冬”就行了，而张总想到的却是“冬泳”。海尔做的是电器，但与纺织产业有相似之处，以前都是靠廉价劳动力生产产品出口，而今你如果还是低水平生产产品出口的话没有多大的意思，所谓的“冬泳”是危机中不但不能放弃管理，应该把管理提高一步。所有企业的危机就是两大问题：一个就是库存非常多，二是应收帐款收不回来。特别是江浙一带欠的非常多，而江浙恰恰就是天丝面料的生产供应基地，天丝面料生产企业感同身受。“冬泳”就是把管理提高到可以消除库存、消除应收帐款问题，这样可以把整个企业的管理进行提高。难题2：怎么样在互联网时代进行管理创新？现在进入互联网时代，互联网时代对企业提出来的挑战就两个字——速度。谁能够以更快的速度满足用户的需求谁就有竞争优势，时尚时装产业称之为“快时尚”，这也是天丝面料生产经销亟待攻克的难关。信息工业征服的是时间，所以对天丝面料生产企业来讲时间是制胜的关键，能不能在时间满足客户的需求，决定天丝面料供应能力。德鲁克有一句话，互联网消除了距离，这就是它大的影响。对于天丝面料生产企业来讲只能做到和用户的零距离，如果和用户零距离你就赢了。先要做企业信息化，然后再提升企业信息化。作为企业信息化来讲中国天丝面料生产企业还有很长的路要走。现在中国企业做的油水分离，本来业务就像水一样，现在把信息化做的像“油”一样，放在水上面。原来的业务流程就像旧皮袋一样，现在的信息化像新酒一样，把新酒装到旧皮袋中去肯定不可以。海尔自己做信息化也费了很多周折，现在比较好地做起来了。比如零库存下的信息化，海尔没有库存，但是用户要的话我可以马上送给你，用户不要就不会形成库存，实际上就是全流程的再造。供需周期长也是中国天丝面料生产企业面临的很大的问题，定制一款新型天丝面料，短周期也要40天，但由于服装裁剪缝纫还需要30天，严重跟不上流行节奏，先把产品做出来，库存风险大增，必然又是走了回头路。所以信息化对天丝面料生产经销来讲基本如天方夜谭。更高的任务还要做“信息化的企业”，“企业的信息化”相当于以企业为中心满足用户的需求，而“信息化的企业”相当于把企业放到全球用户需求的链条中去，你只是这个链条中的一环，应该更快地在这个链条中进行运转。高质量地帮助用户找到他需要的产品，现在用户面对的不是你一个企业，而是全球很多企业，要高质量地帮助用户找到他需要的产品要求你的产品在全球中非常有竞争力。这是对于中国的企业来讲，刚进入低增长时期就转型是非常大的挑战。现在具体探索的就是虚实网结合，所谓“虚网”就是互联网，所谓“实网”就是研发生产高度智能化，快速满足用户需求。难题3：什么商业模式上的创新王道？海尔自己在商业模式创新上的探索，到底这个商业模式是什么样的，现在有很多说法，所谓的商业模式不管怎么说就是一条，能不能创造客户价值。如果说你能够创造客户价值，能够体现客户价值，这个商业模式就是对的了。海尔步是把各个组织结构颠覆。按照职能管理原则，组织结构应该是金字塔型的，是一个中三角，一般天丝面料生产企业也是这个管理构架，高领导在上面，然后是次要领导，然后是一级级领导下来，到下边一定是员工。但是员工面对的就是客户。客户所反映的问题员工要逐级反映上去，领导再做决策下来，这里面除了内部的消耗外还有一个很大的问题是不能够非常好地直面市场、快速做出决策。现在就把这个三角形倒过来，变成倒三角。客户在上面，然后是一线经理、员工直面客户，后一级级下来，高领导成了下面的了。这样企业的高领导从原来的发号施令变成在下端为一线经理提供资源。所有的部门在这当中都为了一线经理和客户提供资源，从发号施令者变成提供资源者。天丝面料生产企业各个部门不管是销售部、生产部还是研发部、财务部因为都要面对客户，所以要打破各部门间的壁垒，我们叫做自主经营体，大家共同来达到客户的价值。但也有两点弊端：，如果你在上面叫一线经理变成一个个的经营体，经营团队就会产生一些问题，市场上一些新的机会就不会关注了，只会关注他对的客户，这样会丧失很多新的机会。第二，一线经理团队对着客户，身后的资源不能及时提供给他，他要回过身来找资源，对客户的关注下降了。因此，这种构架对天丝面料生产经销并不实用。但海尔采取了措施进行解决。一个企业可能很大，但是再大、再小的企业就是三张表，损益表、资产负债表和现金流量表，把损益表做到一个团队，在倒三角型的领导个人损益表是要关注这个企业在市场上的战略方向和战略目标，当然企业新的机会就是他损益表的任务。为了防止一线经理和客户承诺后还担心背后的资源没有共享，所有背后的这些人，比方说人力、财务等等都有各自的损益表，这个损益表和这个团队对客户的承诺内部要形成一个契约。我们也进行了一些试点，效果还不错。收到了一些效果，这完全颠覆了过去的思路，过去我到企业里来干，根据我的职务、能力、所做的工作给我开工资或者是奖金，现在完全变成了你到公司来干，你拿到的是公司的资产，你拿到的资产必须要增值，如果不增值的话就亏损了。你拿到资产后我给你时间划定，做到多少是保本，挣到多少是公司利润。一个是市场行业平均利润、一个是市场标杆企业的高利润，步可以达到平均率，第二达到高，把这个利润留下后，把所用的费用拿掉，剩下的进行分成。这样做了之后有三个好处：可以适应信息化时代多变、快速的市场。现在市场变化太快了，等到市场变化反馈回来你再做决策肯定不行的。但是我把市场给你了，你来运作，他自己来做的话就可以了。第二，解决内部博弈的问题，就是人单合一的文化。人就是员工，单就不是狭义上的定单，而是市场目标。每个人都有自己的市场目标，要和市场目标协同起来变成双赢。他可以给用户创造价值，也可以从这个价值中得到新的价值。中国的员工很聪明，不管你下达什么政策都有办法对付你，很快就修正了。但是有一条，只要花公家的钱办公家的事，肯定是——效率低，第二浪费钱。如果花自己的钱办自己的事，效率高，第二省钱。这样就很简单了，你拿的资产都是公司的了，现在我划到你名下，变成你的。把这个资产给你，让你来运作。你运作增值的话就得好处，亏损的话就没有工资了，就不会把很多难题推到你这上面来了。第三个，对于传统管理会计进行新的推进和探索。作为管理会计，说到底就是管理未来、规划未来的会计。如果一个企业规划未来规划的很好，也就是说你的战略很好，但是员工不能协同，不能直接反映到市场上也是白搭。如果把管理会计、规划未来的会计变成每个人都来规划未来，每个人规划未来和自己的未来是连在一起的，这样管理会计一定会充满活力的。

  张瑞敏后谈了个人的体会，在企业里干了30多年，觉得作为企业领导人难的是要不断地战胜自己。经营天丝面料也一样，作为领导，因为你不是神仙，不可能主观的判断总是会适应客观规律，所以就很难了。因此不能够自以为是，要永远自以为非，只有这样才能不断地挑战自己。所以国家领导人来海尔的时候说，金融危机你们什么目标？张瑞敏说就四个字：剩者为王，你能剩下的话就一定赢了。要剩下就不这么简单了，不是充分低水平的剩下，而一定要提高。怎么样创新、怎样提高呢？就像《基业长青》所说的，对于领导人的挑战，你不能做报时人，应该做造钟师。都靠你来做决策，你再英明也会有失误的时候，做造钟师，能够把每个人都打造成为了体现自身价值而不断创造新价值的主体。这样企业就不是靠你一个人来运转，而是像一部精密的时钟一样准确地运转，会克服所有的问题。借助海尔的理念，也希望天丝面料生产企业把自己打造成一个自组织、自运转，能够应对所有的挑战、所有的危机，真正能够做到基业长青。